Quotarsi in Borsa: un salto di qualità per l’IT

quattro domande a Matteo Neuroni

Amministratore Delegato di Sys-Dat

Il processo di crescita dimensionale delle società informatiche ormai si realizza quasi esclusivamente “per vie esterne”, cioè attraverso acquisizioni. Quasi sempre questo avviene attraverso capitali propri o, più spesso, con l’ingresso di Fondi. Perché il Gruppo Sys-Dat ha preferito l’ingresso in Borsa e quali sono stati i passi di questo processo?

Nel nostro caso, la crescita organica è già significativa e continuerà a esserlo; l’IPO ha solo accelerato questo processo.
Il fattore tempo è cruciale per noi, perché le acquisizioni ci permettono di entrare rapidamente nei mercati con soluzioni già pronte, riducendo il time-to-market e accelerando la nostra capacità di rispondere alle esigenze dei clienti.
La decisione di Sys-Dat di entrare in Borsa è stata una mossa strategica pensata per accelerare la nostra crescita e rafforzare la nostra posizione sul mercato ICT. L’ingresso in Piazza Affari ci ha consentito di accedere a maggiori risorse per continuare ad investire sia in acquisizioni mirate a sviluppare nuove soluzioni tecnologiche sia continuare a fare crescere le soluzioni attraverso attività di R&D. I passi verso il processo di quotazione sono stati meticolosi: abbiamo avviato un’analisi approfondita delle nostre operazioni e della struttura finanziaria, riorganizzando i processi interni e rafforzando la governance per rispondere ai requisiti di un mercato regolato. L’ingresso in Borsa ha rappresentato quindi una nuova fase della nostra strategia di espansione, che ci ha permesso di attrarre investitori e partner di alto livello.
Posso dire però che la strategia di crescita di SYS DAT Group si fonda principalmente su un equilibrio tra crescita organica e inorganica. La crescita organica si concentra sull’espansione e miglioramento continuo dei nostri prodotti e servizi, investendo in ricerca e sviluppo per rispondere alle esigenze del mercato e dei nostri clienti. Allo stesso tempo, perseguiamo una crescita inorganica attraverso operazioni di M&A mirate, per arricchire il nostro portafoglio con competenze complementari e nuove tecnologie. L’approccio inorganico ci consente di accelerare l’ingresso in nuovi settori e mercati, riducendo i tempi di sviluppo e ampliando la nostra offerta. In sintesi, la crescita organica ci permette di consolidare il nostro core business, mentre quella inorganica ci consente di diversificare e innovare.

La vostra crescita dimensionale è comunque iniziata ben prima di questo ingresso in Borsa e al culmine di un percorso pluridecennale iniziato negli anni ’70, quando in Italia nascevano le prime software house. Forse la prima esperienza di “compartecipazione” l’avete vissuta entrando in Consorzio Software, una realtà decisamente innovativa di cui tuo padre Vittorio è stato Presidente. Ce ne vuoi parlare?

Sì, il percorso di crescita di SYS-DAT ha radici molto profonde. Quando negli anni ’70 le prime software house iniziavano a emergere in Italia, mio padre, Vittorio, ha avuto un ruolo quasi pionieristico nel settore. La creazione di Consorzio Software è stata una delle prime esperienze di “compartecipazione” per il nostro gruppo, un’opportunità di collaborazione tra realtà che si occupavano di sviluppo software e sistemi, ma non fu la sola. Questa iniziativa, che è stata succeduta da molte altre operazioni simili con medesimi obiettivi, ci ha permesso di acquisire competenze, entrare in contatto con altre realtà innovative e partecipare alla creazione di soluzioni avanzate per il mercato italiano. La visione di mio padre ha sempre puntato su due elementi chiave; da un lato valorizzare le sinergie tra le aziende, creando un ecosistema capace di rispondere alla rapida evoluzione delle tecnologie e dall’altro investire nella specializzazione settoriale al fine di capitalizzare e fare evolvere continuamente le esperienze con aziende appartenenti alla medesima “Industry”. Questa esperienza ha segnato l’inizio di una lunga serie di collaborazioni strategiche che hanno contribuito alla crescita di Sys-Dat, sempre con un occhio attento alle opportunità di innovazione.

L’essere quotati in Borsa significa comunque che l’azienda si deve assoggettare a norme rigorose e controlli stringenti, inconsueti per imprese che tradizionalmente sono padronali e un po’ artigianali. Che cosa ha comportato in termini organizzativi?

Essere quotati in Borsa ha rappresentato una sfida organizzativa significativa, ma anche un’opportunità di crescita. Lo abbiamo voluto e cercato anche perché sin dall’inizio abbiamo scelto di rivolgerci al “segmento Star” che come noto richiede importanti requisiti. Il processo di trasformazione ha richiesto un miglioramento e un adeguamento delle nostre strutture interne, in particolare per quanto riguarda la governance aziendale, la trasparenza finanziaria e il rispetto delle normative. Ci siamo dovuti dotare di procedure più formalizzate, come la creazione di comitati di supervisione e l’adozione di sistemi di reporting più complessi e frequenti. Questo ha comportato un cambiamento culturale all’interno dell’azienda, che si è evoluta da una struttura più tradizionale a una più professionale e scalabile, in grado di rispondere alle esigenze dei nuovi investitori e del mercato. Tuttavia, siamo riusciti a mantenere l’approccio innovativo, dinamico e soprattutto industriale, che ci ha sempre contraddistinto, senza perdere la nostra capacità di adattamento alle nuove sfide. La sfida più grande è stata integrare questi nuovi processi senza compromettere la flessibilità e la capacità di innovare.

Termino con una domanda abbastanza scontata: quali sono le realtà che cercate per coinvolgerle nel vostro progetto? Di che dimensioni, di che competenze, di quali aree geografiche?

Le realtà che cerchiamo di coinvolgere nel nostro progetto devono e possono avere diversi ingredienti che ben si possano integrare con la nostra strategia di crescita: dalla presenza in settori d’industria verticali che riteniamo strategici a realtà che ad alto contenuto tecnologico in ambiti di intelligenza artificiale applicata, la cybersecurity e cloud per citarne qualcuno. Puntiamo ad aziende con una forte vocazione innovativa, che possano integrarsi facilmente con le nostre soluzioni e ampliare il nostro portafoglio in modo complementare. Per quanto riguarda le dimensioni, siamo interessati a realtà di varie dimensioni in grado di apportare tecnologie all’avanguardia o competenze specifiche in mercati emergenti. Le acquisizioni che ricerchiamo devono permetterci di entrare in nuovi mercati o settori, favorendo una diversificazione strategica che ci consenta di crescere e rafforzare il nostro posizionamento.

Matteo Neuroni

www.sys-datgroup.com

Il lupo e l’agnello

L’editoriale di Breaking News!

«Un lupo e un agnello, spinti dalla sete, erano venuti allo stesso ruscello. Il lupo stava più in alto e, un po’ più lontano, in basso, l’agnello. Allora il malvagio, incitato dalla gola insaziabile, cercò una causa di litigio.
“Perché – disse – mi hai fatto diventare torbida l’acqua che sto bevendo?” E l’agnello, tremando:
“Come posso – chiedo – fare quello di cui ti sei lamentato, o lupo? L’acqua scorre da te alle mie sorsate!”
Quello, respinto dalla forza della verità: “Sei mesi fa – aggiunse – hai parlato male di me!”
Rispose l’agnello: “Ma veramente… non ero ancora nato!”
“Per Ercole! Tuo padre – disse il lupo – ha parlato male di me!”
E così, afferratolo, lo uccide dandogli una morte ingiusta.
Questa favola è scritta per quegli uomini che opprimono gli innocenti con falsi pretesti.»
                      Gaio Giulio Fedro (20/15 a.C. circa – 50 d.C. circa)

Non chiedetemi se sono un fan di Donald Trump perché il fatto è irrilevante. Ma se mi domandate se penso che le sue parole, i suoi atteggiamenti e le sue azioni possano portarlo esattamente là dove aspira arrivare, ebbene, tremendamente a malincuore ma senza esitazioni la mia risposta è affermativa. E priva del minimo dubbio. Parrebbe aver inventato un modo nuovo di fare politica, mentre in realtà sta ripercorrendo strade tristemente seguite da altri nel passato.

Il contesto
Sono sempre stato affascinato dall’America anche quando non ne ho condiviso le metodologie. Del resto sono cresciuto con le note di “Sognando la California” dei Dik Dik. Degli Stati Uniti mi ha sempre impressionato l’incredibile capacità di innovare e di diventare un crogiuolo all’interno del quale si fondevano razze, idee e culture, anche se pian piano ho capito che sul fondo del crogiuolo rimanevano un po’ troppe “scorie” che il sistema lasciava da parte ed emarginava senza scrupoli eccessivi. Ho fatto fatica a non lasciarmi sedurre completamente dalla conquista dello spazio, dalla nascita e crescita dell’informatica, dalla potenza del dollaro. C’era sempre qualche effetto collaterale, qualche rovescio della medaglia che i Media stemperavano fino a farlo scomparir. Però il risultato complessivo risultava, o almeno appariva, di segno positivo.

Senso del pudore
Adesso le cose appaiono cambiate in un nanosecondo. Interessante risolvere una crisi – peggio, una guerra terribile e spietata che dura da tre interminabili anni– coinvolgendo solo una delle parti in gioco. A volte mi è capitato da bambino e pure da adulto, di vedere due contendenti incontrarsi per cercare di raggiungere un accordo senza la necessità di un terzo con le funzioni e la credibilità di un arbitro imparziale. Ma, quando giocavo (malissimo) a calcio nei tornei universitari, non mi è mai successo di vedere una squadra che si presentasse sul campo accompagnata da un fischietto di suo esclusivo gradimento.
Evidentemente sta venendo a mancare non tanto il senso della giustizia, che come un Giano bifronte ciascuno può guardare dalla prospettiva che più gli aggrada, quanto il senso del pudore.
Ho più di un dubbio sul fatto che Zelensky meriti l’onore degli altari, ma sentire che è stato lui a volere la guerra con la Russia mi pare un po’ più di una forzatura dialettica. Certo, oggi si ritrova tremendamente solo: gli Usa pensano ai grandi affari possibili attraverso l’esclusiva o quasi del business con Putin oppure con le terre rare da arraffare in Ucraina, la Cina non ha ancora deciso la posizione capace di massimizzare i vantaggi per sé ma sorride sorniona, l’Europa si sta squagliando (ammesso sia mai esistita) sotto le spinte di poteri economici ed industriali che per prosperare hanno bisogno di un contesto fatto di pace, di grandi lavori di ricostruzione, di energia a buon mercato e magari delle forniture per qualche bell’esercito nuovo di zecca. 

E così torniamo a Fedro
Molte delle dichiarazioni che sento in giro – e non solo quella del Boss biondo – mi riportano alla favoletta di Fedro. Poche righe, due protagonisti come il lupo e l’agnello, poche battute prima della conclusione. Tragica. D’altronde, salvo il caso di Davide e Golia, non mi tornano alla mente episodi in cui sia stato il debole ad avere la meglio.
La cosa di gran lunga più triste sarebbe comunque che i molti che per tre lunghi anni hanno difeso – con vari livelli di convinzione ed intensità – Zelensky e l’Ucraina, dopo qualche timida protesta e qualche borbottio sommesso si squaglino e si allineino con i vincitori reali del conflitto. D’altronde il comandamento imperante è uno solo: business is business.

Compliance normativa:

conformità legale e del business

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(da Il Sole 24 Ore – 22/01/2025)

Le aziende si trovano oggi a fronteggiare una crescente complessità normativa e l’esigenza di operare in modo conforme alle leggi e agli obiettivi di business. In questo contesto, la digitalizzazione e l’automazione dei processi aziendali sono essenziali per cogliere opportunità di business e affrontare le sfide della sostenibilità. Questo approccio consente di ottimizzare i processi e migliorare efficienza, competitività e gestione dei rischi.
La compliance normativa include leggi, regole e standard obbligatori o volontari applicabili a uno specifico settore o contesto. Rappresenta l’insieme di azioni, processi e strumenti adottati dalle aziende per rispettare normative vigenti e stringenti requisiti di clienti o settori. Non è solo un mezzo per evitare sanzioni, ma un’opportunità per rafforzare la reputazione aziendale e creare valore per gli stakeholder.
La complessità e l’evoluzione costante delle normative, insieme a un flusso continuo di dati aziendali in aggiornamento quotidiano, rendono indispensabili strumenti innovativi in grado di semplificare la gestione dei processi aziendali e garantire un accesso tempestivo e affidabile alle informazioni per tutti gli attori coinvolti. La trasformazione digitale, unita all’automazione dei processi, rappresenta la chiave per centralizzare e strutturare i dati, riducendo complessità, duplicazioni e inefficienze. Ulteriore elemento essenziale è l’implementazione di sistemi di alert e notifiche rivolti agli utenti responsabili, per identificare e segnalare in modo proattivo eventuali non conformità e criticità.

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La compliance normativa è fondamentale per Organizzazioni di ogni dimensione, dalle grandi imprese per gestire regolamenti complessi in contesti globali, alle PMI per ottimizzare risorse, ridurre i costi operativi e qualificarsi nelle catene di fornitura.
Un approccio strutturato alla compliance, basato su processi digitalizzati, offre benefici significativi. Migliora efficienza e produttività attraverso l’automazione dei flussi di lavoro, riducendo tempi ed errori. Consente una gestione proattiva dei rischi, con l’adeguamento a normative in continua evoluzione, prevenendo sanzioni e rischi legali. Rafforza la competitività grazie alla trasparenza, verificabilità e affidabilità dei dati, migliorando la reputazione e la fiducia degli stakeholder. Inoltre, è un requisito essenziale per la continuità e la sostenibilità aziendale.
Every Software Solutions offre strumenti innovativi, disponibili come ‘Software-as-a-Service’ in Public Cloud, per semplificare la gestione della compliance normativa, con focus su digitalizzazione e automazione.
SHARE è una soluzione per orchestrare processi di digital transformation, centralizzando dati, creando dossier automatizzati e garantendo una gestione delle transazioni a base documentale tracciabile, sicura e conforme lungo la supply chain. (www.share-cloud.com)
SDS-FullService è una suite avanzata che supporta i reparti HSE, R&D e Sostenibilità con funzionalità di digitalizzazione, archiviazione e distribuzione delle Schede Dati di Sicurezza. Inoltre, permette un monitoraggio proattivo di sostanze chimiche regolamentate da liste normative pubbliche, private o di settore. La soluzione facilita la sostituzione di prodotti chimici pericolosi e segnala la presenza di sostanze non conformi alle liste gestite nei processi di acquisto, progettazione e utilizzo in produzione (www.sds-fullservice.com).

Every Software Solutions

info@everysws.com – www.every-sws.com

Il conflitto in azienda

occorre vederlo prima di risolverlo

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Che cosa ci rende ciechi o perlomeno miopi nei confronti dei conflitti?

Che cos’è un conflitto secondo la TOC?
Un conflitto è una situazione reale in cui due persone o due gruppi di persone o due aziende assumono posizioni antitetiche, mutuamente esclusive.
Una situazione, dunque, che blocca il flusso, che si tratti di un flusso di materiali, di ordini, di denaro, di informazioni, di progetto o di una trattativa.
Una situazione di stallo totale nella quale sono “imprigionate” entrambe le parti.
Di fatto stiamo dicendo che un conflitto è equivalente a un vincolo, essendo il vincolo un fattore che limita un sistema (due persone, due gruppi, una o più aziende) nel raggiungimento del suo obiettivo.
Risolvere un conflitto secondo la TOC, e anche la logica, non significa andare avanti a costo di qualunque compromesso, significa trovare una strada radicalmente diversa da entrambe le posizioni antitetiche.
Ho provato a scrivere la mia prima nuvola di conflitto nel ormai lontano 1995. Se non ricordo male era luglio. Avevo scoperto The Goal nel mese di marzo. Leggendolo nella mia testa era scattato un click. Tante cose che non riuscivo a far “quadrare” improvvisamente avevano preso senso.
It’s not luck era appena uscito (è del 1994). It’s not Luck è la continuazione di The Goal. Il protagonista si trova di fronte a sfide completamente diverse. Le soluzioni che ha scoperto in The Goal, quelle che ancora oggi affascinano le persone: DBR, Throughput i 5 passi di focalizzazione non gli bastavano più.
Era immerso fino al collo in un gigantesco conflitto. Ma non se ne capacitava.
Goldratt pensava naturalmente per “conflitti”, e infatti nella prefazione all’edizione italiana di The Goal (1994) scrive così:

“Quando il libro (The Goal) fu scritto, Goldratt non aveva i mezzi per spiegare il modo con cui aveva sviluppato la sua soluzione, semplice ma allo stesso tempo radicalmente innovativa, al problema della produzione. A lui e al suo team ci vollero più di dieci anni per sviluppare una metodica completa ed un set di strumenti che permettessero ad ogni manager di costruire soluzioni “sensate” e comunicarle ai propri collaboratori (questi strumenti sono denominati Thinking Processes Tools – Strumenti a Supporto dei Processi di Pensiero).”

Ho provato a scrivere la mia prima nuvola di conflitto nel ormai lontano 1995, provato perché ciò che sembrava facile si rivelò difficilissimo. Non perché la “meccanica” dello strumento sia complicata, anzi è molto semplice, fin troppo; la semplicità della meccanica può trarre in inganno. La nuvola di conflitto è fatta dall’1% di meccanica e di 99% di lucida consapevolezza ed autoconsapevolezza e onestà intellettuale.
Che cosa ci rende ciechi o perlomeno miopi nei confronti dei conflitti?
Ho solo accumulato un po’ di esperienze. La mia è quindi una “spiegazione” parziale.
Al primo posto ci metto la mancanza di un obiettivo realmente sfidante. Come diceva sempre Goldratt la causa del mancato raggiungimento dell’obiettivo sta nel fatto che ci poniamo obiettivi troppo modesti. Questo ci porta a credere (assunto) che non sia necessario modificare radicalmente il nostro modo di agire e di decidere per raggiungerli. E quindi è l’inerzia che diventa vincolo (cfr 5 focusing step). Possiamo dunque ignorare i conflitti, far finta che non ci siano. “Fin che la barca va lasciare andare”
Medaglia d’argento la mancanza di riferimenti, ovvero la mancanza di kpi / indicatori realmente “sentiti”, spesso questo fatto è la indiretta conseguenza del primo. Vogliamo crescere ti senti dire dall’imprenditore, tu chiedi a quanto volete protare allora il MOL o l’EBITDA? E si cambia discorso.
Terzo posto il sistema di governance, ovvero ruoli e responsabilità poco definiti (spesso volontariamente poco definiti) sia in cima alla piramide che a cascata fino all’ultimo dei mulettisti.
Il primo atto di coraggio che bisogna fare in un percorso di trasformazione guidato dalla TOC è appunto vedere i conflitti, non far finta di nulla.