Il conflitto in azienda
occorre vederlo prima di risolverlo
Che cosa ci rende ciechi o perlomeno miopi nei confronti dei conflitti?
Che cos’è un conflitto secondo la TOC?
Un conflitto è una situazione reale in cui due persone o due gruppi di persone o due aziende assumono posizioni antitetiche, mutuamente esclusive.
Una situazione, dunque, che blocca il flusso, che si tratti di un flusso di materiali, di ordini, di denaro, di informazioni, di progetto o di una trattativa.
Una situazione di stallo totale nella quale sono “imprigionate” entrambe le parti.
Di fatto stiamo dicendo che un conflitto è equivalente a un vincolo, essendo il vincolo un fattore che limita un sistema (due persone, due gruppi, una o più aziende) nel raggiungimento del suo obiettivo.
Risolvere un conflitto secondo la TOC, e anche la logica, non significa andare avanti a costo di qualunque compromesso, significa trovare una strada radicalmente diversa da entrambe le posizioni antitetiche.
Ho provato a scrivere la mia prima nuvola di conflitto nel ormai lontano 1995. Se non ricordo male era luglio. Avevo scoperto The Goal nel mese di marzo. Leggendolo nella mia testa era scattato un click. Tante cose che non riuscivo a far “quadrare” improvvisamente avevano preso senso.
It’s not luck era appena uscito (è del 1994). It’s not Luck è la continuazione di The Goal. Il protagonista si trova di fronte a sfide completamente diverse. Le soluzioni che ha scoperto in The Goal, quelle che ancora oggi affascinano le persone: DBR, Throughput i 5 passi di focalizzazione non gli bastavano più.
Era immerso fino al collo in un gigantesco conflitto. Ma non se ne capacitava.
Goldratt pensava naturalmente per “conflitti”, e infatti nella prefazione all’edizione italiana di The Goal (1994) scrive così:
“Quando il libro (The Goal) fu scritto, Goldratt non aveva i mezzi per spiegare il modo con cui aveva sviluppato la sua soluzione, semplice ma allo stesso tempo radicalmente innovativa, al problema della produzione. A lui e al suo team ci vollero più di dieci anni per sviluppare una metodica completa ed un set di strumenti che permettessero ad ogni manager di costruire soluzioni “sensate” e comunicarle ai propri collaboratori (questi strumenti sono denominati Thinking Processes Tools – Strumenti a Supporto dei Processi di Pensiero).”
Ho provato a scrivere la mia prima nuvola di conflitto nel ormai lontano 1995, provato perché ciò che sembrava facile si rivelò difficilissimo. Non perché la “meccanica” dello strumento sia complicata, anzi è molto semplice, fin troppo; la semplicità della meccanica può trarre in inganno. La nuvola di conflitto è fatta dall’1% di meccanica e di 99% di lucida consapevolezza ed autoconsapevolezza e onestà intellettuale.
Che cosa ci rende ciechi o perlomeno miopi nei confronti dei conflitti?
Ho solo accumulato un po’ di esperienze. La mia è quindi una “spiegazione” parziale.
Al primo posto ci metto la mancanza di un obiettivo realmente sfidante. Come diceva sempre Goldratt la causa del mancato raggiungimento dell’obiettivo sta nel fatto che ci poniamo obiettivi troppo modesti. Questo ci porta a credere (assunto) che non sia necessario modificare radicalmente il nostro modo di agire e di decidere per raggiungerli. E quindi è l’inerzia che diventa vincolo (cfr 5 focusing step). Possiamo dunque ignorare i conflitti, far finta che non ci siano. “Fin che la barca va lasciare andare”
Medaglia d’argento la mancanza di riferimenti, ovvero la mancanza di kpi / indicatori realmente “sentiti”, spesso questo fatto è la indiretta conseguenza del primo. Vogliamo crescere ti senti dire dall’imprenditore, tu chiedi a quanto volete protare allora il MOL o l’EBITDA? E si cambia discorso.
Terzo posto il sistema di governance, ovvero ruoli e responsabilità poco definiti (spesso volontariamente poco definiti) sia in cima alla piramide che a cascata fino all’ultimo dei mulettisti.
Il primo atto di coraggio che bisogna fare in un percorso di trasformazione guidato dalla TOC è appunto vedere i conflitti, non far finta di nulla.