Prima dell’acquisizione mi tiro a lucido

quattro domande a Marco Zingarelli

Co-Founder e AD di Cygni Srl

Abbiamo riscontrato un fortissimo interesse – sia tra gli operatori informatici che tra le aziende che usufruiscono di soluzioni e servizi IT come clienti – sul tema delle fusioni tra società IT. Analizziamo le attività e le esperienze di Cygni, una realtà che aiuta le imprese interessate, sia dalla parte di chi acquisisce che da chi viene acquisito, ad incontrarsi ed a mettere a punto sinergie che possano migliorare in maniera significativa i risultati e le competenze di entrambe.

Cygni rappresenta una realtà con una storia aziendale relativamente breve ma alle cui spalle stanno competenze ed esperienze professionali che condensano decenni di storia dell’IT in Italia. Ci vuoi spiegare come è nata l’iniziativa?

Cygni è nata dall’iniziativa di professionisti che, prima ancora di essere consulenti, hanno maturato un’esperienza imprenditoriale diretta nel settore delle tecnologie. Questo background permette loro di comprendere non solo gli aspetti tecnici di un progetto, ma anche le motivazioni e le sfide che chi affronta un processo di M&A deve considerare, specialmente in vista di possibili aggregazioni con altre strutture. L’obiettivo di Cygni è offrire una risposta non solo finanziaria ma anche di concretezza tecnica, organizzativa e di complementarietà umana tra gli attori di un progetto di finanza straordinaria.

Il fatto che le società si trasformino è assolutamente fisiologico e che questo avvenga pure per le realtà dell’informatica non deve stupire. Piuttosto direi che, come è già avvenuto negli scorsi decenni per le imprese “normali” (passami la semplificazione) che sono state proiettate a competere all’interno di scenari non più locali ma nazionali, continentali e non di rado mondiali anche quando si trattava di PMI, lo stesso sta succedendo per gli operatori IT. Solo che la loro trasformazione, più che a livello geografico, viene forzata dalla domanda di mercato in direzione dell’ampliamento delle competenze tecnologiche ed applicative. Ne consegue che la necessità di associarsi – indipendentemente dalla forma scelta – è diventata un “must”. Come vi inserite in questo scenario?

Un progetto di M&A, secondo Cygni, richiede un’analisi e una validazione degli obiettivi industriali e di mercato prima ancora di essere strutturato finanziariamente. La finanza in questo contesto diventa un fattore abilitante, uno strumento per accelerare e ottimizzare i processi che portano a una valorizzazione eccellente. Cygni, agendo sia per i potenziali acquirenti sia per i venditori, offre competenza nell’identificazione dei soggetti ottimali, assicurando che ogni attore inserito nel progetto di M&A contribuisca a raggiungere gli obiettivi di crescita e trasformazione con successo.

Molte realtà informatiche nazionali sono nate su una base che potremmo – senza offesa, anzi! – definire artigianale: alcuni professionisti che si associano e creano intorno a loro un team coeso ed efficiente. Quando questo schema si apre a collaborare con terzi per effetto di acquisizioni, fusioni o altro, non tutti sono perfettamente preparati alla trasformazione. Qual è la vostra strategia ed il vostro contributo in merito?

La strategia di Cygni si concentra sull’integrazione e sul miglioramento organizzativo delle società software che si apprestano a essere acquisite. Grazie alla nostra esperienza in M&A, guidiamo le aziende non solo durante le fasi di negoziazione e due diligence, ma anche nell’implementazione di modelli organizzativi che favoriscano una transizione agevole. Il nostro team si occupa di supervisionare ogni fase, coinvolgendo professionisti qualificati per assicurare che la fusione o acquisizione sia strutturata per il successo a lungo termine e per massimizzare le sinergie tra le competenze delle due realtà

Una curiosità: qual è la tipologia di società che con maggiore frequenza si rivolge a voi? Piccole o medie o grandi? Per acquisire o per essere acquisiti?

Cygni lavora con una varietà di aziende, dalle piccole alle grandi realtà, che operano nel mercato IT e ICT. In generale, ci rivolgiamo sia a piccole e medie imprese che vogliono essere acquisite per accedere a risorse e competenze più avanzate, sia a società più strutturate che intendono crescere acquisendo competenze esterne per migliorare la propria offerta tecnologica. La flessibilità della nostra boutique di consulenza ci permette di adattare i nostri servizi alle necessità di ciascun cliente, indipendentemente dalla loro dimensione o dal ruolo che assumono nel processo di M&A

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Espansione per acquisizione

oggi la Software House cresce così

quattro domande a Mario Goretti

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Il contesto che caratterizza i fornitori di soluzioni informatiche da alcuni anni sta cambiando in modo sostanziale. Due, tra gli altri, sono i driver di questa trasformazione:
– la domanda delle aziende clienti che cercano un partner in grado di supportarle a 360°, sia in termini applicativi (ERP, BI. Gestione documentale, CRM e moltissimo d’altro) che tecnologici (dagli interventi sistemistici alla security, considerando che sono sempre più rare le figure interne con competenze approfondite ed articolate) e quindi privilegiano software house ben strutturate
– i fenomeni di accorpamento (fusioni, acquisizioni) che stanno cercando di rendere meno lillipuziano e frazionato il panorama dell’offerta.
Ne parliamo con Mario Goretti, Amministratore Delegato di Agomir S.p.A., per farci raccontare i passi ed i perché della loro trasformazione.

La vostra azienda ha una lunga storia nel mondo dell’IT e, dopo aver mantenuto inalterate le proprie caratteristiche ed il proprio modo di operare per parecchi lustri, si è orientata verso una politica di espansione realizzata anche attraverso acquisizioni. Ci vuoi raccontare come è avvenuto?

Agomir S.p.A. è da qualche anno l’azienda operativa del Gruppo G.R. Informatica, fondato a Lecco nel 1981 da mio padre Lorenzo. Da sempre, oltre alla crescita organica, abbiamo cercato di allargare i nostri orizzonti mediante acquisizioni: per esempio è stata molto importante nel 2002 quella di Zecca S.p.A., storico player nel mondo IBM.
Più recentemente abbiamo inserito nel nostro gruppo Supertronic di Milano, Celtis di Bologna e Punto Sistemi di Bergamo, raggiungendo così i 20 milioni di fatturato con oltre 100 specialisti in ambito ICT.
In oltre 40 anni di storia, alcune operazioni sono andate bene, altre meno, come è normale che sia, sempre considerando che il fattore umano e le dinamiche del mercato sono due elementi non banali da gestire.
La strada è comunque tracciata, ovvero proseguiremo con questo modello, agendo comunque in modo sostenibile, seguendo cioè quel “passo alpino” che ci ha sempre contraddistinto.

Normalmente quando si parla di acquisizioni nel mondo informatico vengono alla mente i classici nomi di Zucchetti, TeamSystem o Var Group che da parecchio tempo perseguono una strategia di crescita realizzata attraverso l’acquisto di altre società, magari in precedenza loro distributori. Agomir mi sembra che porti avanti un piano analogo, peraltro realizzato su scala e con metodologie differenti. Oppure mi sbaglio?

Le aziende citate sono dei colossi, dei riferimenti per il panorama informatico nazionale, e dispongono di mezzi importanti a supporto di un approccio finanziario nelle dinamiche di M&A.
Il nostro modello di crescita per acquisizioni è più orientato a dimensioni che definirei “umane”, prediligendo la valorizzazione delle persone e delle competenze esistenti nelle aziende target, con l’obiettivo anche di salvaguardare la continuità operativa dei clienti, limitando eventuali “traumi” che queste azioni possono portare con sé, dando sempre priorità al benessere quotidiano delle persone coinvolte.

Un curiosità: che cosa avviene all’interno della struttura acquisita? Quali sono i cambiamenti e le fasi di formazione che portate avanti per favorire un rapido amalgama con voi?

Dopo una prima fase di approfondimento e assestamento, tendiamo a creare alcune sinergie operative su prodotti o progetti comuni, identificando anche le risorse economiche e soprattutto umane necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
Per noi è fondamentale non solo aumentare le competenze del personale esistente attraverso opportuni piani formativi, ma anche inserire nuove figure in grado di gestire il cambiamento ed eventuali accelerazioni in modo più focalizzato, preservando comunque un equilibrio tra il passato ed il futuro dell’azienda acquisita.
Compito mio e del management è quello di portare anche nelle nuove realtà i valori cardine di Agomir ereditati da G.R. Informatica, tra cui gentilezza, responsabilità e cura del cliente.

Un ultimo aspetto, peraltro niente affatto banale. Che cosa succede alle aziende clienti della realtà acquisita? Quali sono le loro preoccupazioni e, viceversa, i vantaggi che riescono a percepire nella fusione?

Le aziende clienti sono sostanzialmente “sacre”, ovvero devono essere tutelate e accompagnate in un processo evolutivo solo laddove oggettivamente necessario e comunque desiderato da tutti gli attori coinvolti. Siamo molto pragmatici e trasparenti nei loro confronti, anche mediante incontri mirati per illustrare i percorsi ipotizzati, raccogliere problemi da risolvere, ma anche spunti utili ad indirizzare il nostro operato, che non può essere monodirezionale.

Mario Goretti
Amministratore Delegato di Agomir Spa

Poeti, santi, navigatori ed olimpionici

L’editoriale di Breaking News!

Certo, noi italiani siamo un popolo decisamente strano. Abbiamo una storia millenaria fatta di civiltà e cultura e forse non ci rendiamo conto che possediamo pure la massima concentrazione di opere d’arte ed architettoniche che esista al mondo. Come non bastasse, la sorte ci ha posizionati al centro del Mediterraneo e gratificato di ogni varietà in termini di panorama, dai ghiacciai delle Alpi alle spiagge del Salento.
Poi la nostra buona stella si è un po’ appannata, lasciandoci la responsabilità di decidere la classe politica e di preoccuparci della buona gestione della cosa pubblica. E lì non è che sempre ci siamo dimostrati i primi della classe.

Medaglie di legno
Ma le lamentazioni non portano da nessuna parte, è passato da poco (anche se sembra un secolo) il momento dei peana, dei canti di vittoria. Le Olimpiadi di Parigi sono dietro le spalle, le acque della Senna possono tranquillamente tornare coltura di virus ed un poco alla volta si sono spenti pure gli “assalti alla diligenza” di funzionari sportivi ed esponenti politici che reclamano meriti – immaginari o meno – sulla messe di medaglie che abbiamo riportato in madrepatria.
Un particolare mi ha colpito e, se consentite, commosso. Il nostro Presidente Sergio Mattarella, una volta di più, ha messo in evidenza una sommessa ma sempre decisa attitudine a vedere le cose da una prospettiva particolare, una prospettiva estremamente umana e diretta. Ha invitato al Quirinale non solo gli atleti – olimpici e paralimpici vorrei sottolineare – che una medaglia la tengono orgogliosamente al collo ma pure quelli che sono arrivati quarti. La cosiddetta “medaglia di legno” (ne abbiamo fatto una vera raccolta: ben 25 se non ricordo male!) per una volta tanto non rappresenta la maledizione di una sconfitta ma la sottolineatura dell’impegno di chi, comunque, si è issato molto vicino all’Empireo mondiale nella propria specialità. Abbiamo letto di polemiche tra atleti che l’hanno accolta come un grande successo personale – bravissimi! – e di altri che ne hanno contestato la celebrazione sostenendo in sostanza che o vinci o non sei assolutamente nessuno.
Dall’alto del mio personale carnet sportivo, drammaticamente disadorno anche rispetto al livello minimalista in cui mi sono trovato a competere, parteggio decisamente per i primi perché le sconfitte e le vittorie nelle competizioni, parimenti incruente e senza conseguenze esiziali, mi hanno sempre insegnato qualcosa e fatto più uomo.

Cittadinanza
Un’altra osservazione in tempi di jus scholae. Per semplificare, mi limito unicamente ai volti ed ai nomi e cognomi delle ragazze che hanno fatto scempio di qualsiasi avversaria nel torneo olimpico di pallavolo. Senza esagerazione ci troviamo a sfogliare un intero atlante geografico che parte a buon diritto da Julio Velasco, il loro coach venuto dall’Argentina. Ce ne sono di nate all’estero, di nate in Italia da uno o entrambi i genitori di altri Paesi o altri Continenti, insomma un’armata policroma che ha intonato all’unisono l’inno di Mameli.
Da ragazzo mi è capitato di restare un periodo a Parigi ed il primo elemento di stupore è consistito nell’incrociare di continuo nei Boulevard persone di colore, indiani e persino cinesi. Era il 1963, mica ieri, e nella mia Verona capitava veramente di rado di vedere qualche ragazzo nero, ma solo ed esclusivamente con la divisa dell’esercito statunitense che aveva lì una importante base. Oggi miei nipoti hanno in classe dal 30 al 50% di compagni provenienti da mille Paesi del mondo e li invidio, perché considero questo fatto una incredibile forma di arricchimento personale e culturale. Sempre che questo incontro avvenga con la mente aperta, la stessa che dimostrano ragazzi e ragazze neri che parlano con il cantilenante accento veneto, indù che si esprimono in perfetto bergamasco o cinesi che sfoggiano un morbido accento toscano.
Tutte le statistiche affermano che l’Italia sta invecchiando, che le aziende non trovano giovani da assumere, che non abbiamo badanti ma nemmeno infermieri e via andando. Tante criticità che riempirebbero un volume. Aggiungo che mi piacerebbe un sacco che la cittadinanza dispensata a piene mani a chi dimostra talenti sportivi fosse attribuita (con logica severa, regole chiare ma anche senza tirchieria) a tutti quelli che arrivano in Italia e dimostrano di adottarne le leggi, la cultura e pure qualche tradizione locale. Tra gli sportivi cito l’esempio di Andy Diaz Hernandez, la “nostra” medaglia di bronzo nel triplo maschile. Senza l’atletica sarebbe ancora a Cuba e sottolineo che quella di Parigi è stata pure la sua prima performance con indosso la maglia azzurra. Viene allenato da Fabrizio Donato, bronzo alle Olimpiadi di Londra nel 2012, cui l’allievo “irriconoscente” ha pure tolto il primato italiano nonostante il suo mentore si fosse esposto al punto da ospitarlo in casa propria. Una chicca: a Parigi l’hanno battuto solamente lo spagnolo Jordan Alejandro Díaz Fortun (oro) ed il portoghese Pedro Pichardo (argento). Entrambi nati a Cuba.

Concludo con una precisazione pedante. Il termine Olimpionico – che ho citato per semplicità nel titolo – indica esclusivamente gli atleti che le Olimpiadi le hanno vinte, non gli altri che vi hanno semplicemente partecipato o si sono classificati nelle più basse posizioni del podio. Sento di doverlo al mio indimenticato professore di Greco, che lo sottolineava sempre e con piccato puntiglio.

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Alberto Delaini

E’ nato prima il Cliente o il Fornitore?

riflessioni ad alta voce sulle situazioni di mercato

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Di primo acchito, può essere una domanda mal posta. La domanda simile nella forma “ E’ nato prima l’uovo o la gallina?”, rivela un profondo distinguo nella sostanza.
All’origine (siamo nella preistoria) il Cliente probabilmente coincide con il Fornitore, in quanto il Cliente stesso si procura le risposte alle proprie esigenze, però possiamo soffermarci e provare a distinguere il cliente dal fornitore con questa definizione generica
• Cliente: un individuo o un’organizzazione che acquista beni o servizi da un’altra azienda.
• Fornitore: un individuo o un’organizzazione che vende beni o servizi a un’altra azienda.
In questo senso, i fornitori sono nati prima dei clienti. Infatti, fin dai tempi antichi, gli esseri umani hanno barattato beni e servizi tra di loro. Le prime forme di commercio erano basate su relazioni dirette tra individui o piccole comunità, dove chi produceva un bene o un servizio lo scambiava con chi ne aveva bisogno.
Nel corso del tempo (possiamo saltare qualche millennio), poi, si è creata una vera differenza, e direi anche una grande frattura tra il Cliente e il Fornitore. Spesso si è arrivati a considerazioni di “guerra dei prezzi” e di competizione tra le due parti. Esattamente agli antipodi rispetto alla genesi.

Il mercato però è cambiato

Ora il mercato impone non solo una partnership, ma una vera condivisione di obiettivi; è il momento di metabolizzare che il Cliente coincide con il Fornitore e a nessuno giova far perdere tempo all’altro. Se alimentiamo un sistema virtuoso e riusciamo ad eliminare l’attuale sistema, direi, vizioso, possiamo produrre più valore materiale e valore immateriale. Si vince insieme e si perde insieme

Facciamo una divagazione

Abbiamo anche Il Cliente che è presente alla medesima azienda, pensiamo ad es. al ruolo delle persone coinvolte a monte e a valle nel processo produttivo. E qui ci sarebbe il capitolo del cliente interno e della cultura della reciproca fiducia per essere un vero team.
Se aggiungiamo alla fiducia, la passione e la competenza, costruiamo l’organizzazione in grado di competere oggi e soprattutto domani
Ma questa è un’altra puntata, quindi per ritornare sul tema, perché non chiediamo all’AI?
Quindi, …. chiediamo all’AI: è nato prima il cliente o il fornitore ?

1. Contesto Storico e Economico. Storicamente, si può argomentare che il fornitore esisteva prima del cliente. Questo perché, in una società primitiva, chiunque producesse un bene (ad esempio, un contadino che coltiva grano) diventava automaticamente un fornitore. Solo successivamente, con l’evoluzione del commercio e della società, è nata la figura del cliente, che è colui che acquista o scambia beni e servizi.
2. Contesto di Creazione di un’Impresa. In questo contesto, un’azienda potrebbe essere fondata prima di avere clienti effettivi. In altre parole, un fornitore o un produttore potrebbe iniziare a produrre beni o servizi in previsione di attrarre clienti. Tuttavia, dal punto di vista del mercato, è spesso la domanda del cliente che guida l’esistenza del fornitore; senza una domanda, non ci sarebbe necessità di un’offerta.

Che cos’è un UDE? Un conflitto invecchiato male!

evitare la condizione di stallo nei conflitti aziendali

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Che cos’è un conflitto secondo la TOC?

È una situazione reale in cui due persone o due gruppi di persone o due aziende assumono posizioni antitetiche, mutuamente esclusive. Una situazione, dunque, che blocca il flusso, che si tratti di un flusso di materiali, di ordini, di denaro, di informazioni, di progetto o di una trattativa. Una situazione di stallo totale nella quale sono “imprigionate” entrambe le parti.

Di fatto stiamo dicendo che un conflitto è equivalente a un vincolo, essendo il vincolo un fattore che limita un sistema (due persone, due gruppi, una o più aziende) nel raggiungimento del suo obiettivo.

Il conflitto va risolto, non sopportato

Risolvere un conflitto secondo la TOC, e anche la logica, non significa andare avanti a costo di qualunque compromesso, significa trovare una strada radicalmente diversa da entrambe le posizioni antitetiche. Quello che succede nella pratica invece è che si va avanti, di fatto si accetta tacitamente o meno un “compromesso” tra le due posizioni, compromesso che non soddisfa nessuno ma siccome non possiamo mica stare fermi si manda giù.

Il conflitto mica sparisce, anzi, non avendone rimosso le cause, si ripresenta più tosto di prima. E se la strategia è sempre la stessa, inghiottire qualunque compromesso pur di andare avanti, è facilmente comprensibile come dopo un po’, quando il conflitto è invecchiato abbastanza si manifesti nel suo splendore un UDE (effetto indesiderato), quello che in slang aziendale si chiama un merd…; un problema cronico insomma a cui tutti fanno velocemente il callo perché il buon senso suggerisce che ”questo problema ce l’abbiamo da un sacco di tempo, è evidentemente insolubile perché se ci fosse la soluzione l’avremmo già trovata” (sentita realmente in un’azienda mica tanto piccola alla metà degli anni 2000).

Stiamo dicendo che, se partiamo dagli UDE che si manifestano in una azienda allora con una sorta di “reverse engineering” possiamo risalire ai o meglio al conflitto che li ha generati. Per operare questa operazione di “reverse engineering” la TOC offre uno strumento potentissimo che si chiama CRT (Current Realty Tree).

Per tornare a Goldratt …

Come scritto nella Prefazione alla edizione italiana di The Goal:

Quando il libro (The Goal) fu scritto, Goldratt non aveva i mezzi per spiegare il modo con cui aveva sviluppato la sua soluzione, semplice ma allo stesso tempo radicalmente innovativa, al problema della produzione. A lui e al suo team ci vollero più di dieci anni per sviluppare una metodica completa ed un set di strumenti che permettessero ad ogni manager di costruire soluzioni “sensate” e comunicarle ai propri collaboratori (questi strumenti sono denominati Thinking Processes Tools – Strumenti a Supporto dei Processi di Pensiero).

Quanto di meglio Goldratt ci abbia lasciato in eredità.
Volete un piccolo esempio di compromessi cioè di conflitti mai risolti che diventano problemi?

•  le policies degli sconti di sell-out: conflitto irrisolto causato dalle pratiche di push dello stock dai dealer
• le policies degli sconti di sell-in: cucchiaino di zucchero per ingurgitare la medicina amara dello stesso conflitto di cui sopra più il conflitto dei fine mese (se non fatturi come dice il budget sei punito…per fatturare rinunci alla marginalità)
• le policies sui margini dei prezzi di vendita: conflitto irrisolto causato dall’utilizzo centennale delle pratiche del cost accounting…

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Impresa 5.0: noi la decliniamo così​

il bello di incontrarsi e confrontarsi ancora di persona

​13 giugno, cuore della Franciacorta, una giornata di sole e la splendida cornice di Villa Baiana a fare da sfondo con le sue antiche cantine.
Il contesto ideale e rilassante per affrontare i numerosi ed articolati aspetti della nuova Transizione 5.0, impegno che vede protagoniste le aziende in questo imminente scenario di sostenibilità. Senza dimenticare che, all’interno di questo contesto decisamente ampio, fa capolino anche il tema della responsabilità ambientale.
I partecipanti, numerosi oltre che qualificati, sono stati molto concentrati dato che al momento ci sono diversi dubbi sulla materia: in che modo le imprese devono adeguarsi? Con quali strumenti? E con quali strategie?
Per contribuire ad una migliore e più approfondita comprensione, ce lo siamo fatti spiegare dai relatori intervenuti alla manifestazione.

Pellegrino Consulting Services opera dal 1992 nel settore della finanza agevolata e della formazione, supportando le imprese nell’ottenimento di agevolazioni a sostegno della crescita e dello sviluppo. Dal 2017 accompagna le aziende nel processo di transizione digitale in ottica 4.0. Dal 2023 la business unit nata dall’esperienza maturata con il Piano Transizione 4.0 ha cominciato ad occuparsi delle tematiche relative al Piano Transizione 5.0 garantendo ai propri clienti la propria competenza trasversale.
Stefano Galuppini, esperto di Finanza Agevolata di Pellegrino Consulting Services, ha illustrato le novità previste dal decreto attuativo che a breve darà il via al Credito d’imposta 5.0. Nel corso della presentazione sono emerse novità su questo tema così rilevante per molte imprese. L’intervento di Pellegrino Consulting Services ha reso disponibili informazioni fondamentali per cogliere le opportunità di agevolazione offerte dal Piano Transizione 5.0 così da permettere alle imprese un’opportunità di crescita in modo sostenibile.​
e aree di business.

Stefano Galuppini – Pellegrino Consulting Services 

stefano.galuppini@pellegrini.it   –   www.pellegrino.it 

Sin da quando è nata, T4SM si è prefissata gli obiettivi di aumentare la produttività e di semplificare i processi lavorativi dei propri clienti attraverso lo sviluppo di software intuitivi per la gestione dei dati di produzione. È proprio da questo presupposto che durante l’evento del 13 giugno, organizzato da Business.Go presso Villa Baiana, l’Ing. Claudio Vivante R&D di T4SM ha sottolineato come l’utilizzo efficace dei Big Data nell’era della Transizione sostenibile sia diventato indispensabile.
Infatti, in un mercato sempre più guidato dai dati, l’abilità di analizzare e agire su informazioni istantaneamente diventa un elemento cruciale per il successo a lungo termine delle diverse industrie manifatturiere.
Attraverso l’utilizzo di software intuitivi di raccolta e di analisi dei dati è possibile conoscere ogni più piccolo dettaglio, come, per esempio, l’avanzamento della produzione o addirittura la misurazione istantanea dei consumi di energia, di gas, dell’acqua e della produzione di CO2 di un singolo macchinario.
Secondo l’Ing. Vivante, l’analisi dei dati di processo in tempo reale è fondamentale per le aziende che desiderano ottimizzare le loro operazioni e mantenere un vantaggio competitivo. Questo tipo di analisi permette di identificare immediatamente eventuali inefficienze o anomalie nel processo produttivo, consentendo di intervenire rapidamente per correggere il problema. Questo non solo migliora la qualità del prodotto finale, ma contribuisce anche a ridurre i costi e ad aumentare la soddisfazione del cliente.

Claudio Vivante – Tools for Smart Minds 

claudio.vivante@toolsforsmartminds.com   –   www.toolsforsmartminds.com

L’azienda Win-Win Consulting, specializzata in consulenza strategica, sviluppa modelli gestionali innovativi basati sulla Theory of Constraints (TOC). Claudio Vettor, storico esponente e “portatore sano” della TOC, ha condiviso un interessante punto di vista durante un recente evento.
Con l’obiettivo di ottenere il massimo ROI dagli investimenti in Impresa 5.0, Vettor ha consigliato di non farsi influenzare dagli incentivi nel decidere dove investire. Invece, ha sottolineato l’importanza di concentrarsi sull’individuazione del “punto leva” (constraint) della propria azienda. Una volta identificato questo punto critico, diventa più semplice sviluppare una strategia ottimale per massimizzare i benefici della Transizione Impresa 5.0.
Secondo Vettor, individuare il punto leva è relativamente semplice utilizzando il framework concettuale e gli strumenti della TOC, a patto di avere una chiara comprensione dell’obiettivo complessivo dell’azienda. Questo obiettivo deve considerare non solo gli aspetti economici, ma anche l’impatto sul “territorio di competenza”. Pertanto, ampliare la prospettiva su quale sia il territorio di competenza dell’azienda è essenziale per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità intrinseci nella Transizione Impresa 5.0.
Questo approccio richiede un radicale cambio di mindset, per il quale la TOC può risultare estremamente utile. Claudio Vettor, esperto della Teoria dei Vincoli, propone un approccio metodologico per la generazione di valore in ottica sistemica.
Un argomento così complesso deve essere necessariamente affrontato da molteplici voci proprio perché differenti sono i punti di vista da considerare.

Claudio Vettor – Win-Win Consulting 

claudio.vettor@winwin-consulting-biz   –   www.winwin-consulting-biz

Business.Go è specializzata nella fornitura di soluzioni gestionali, con un focus particolare su Sage X3, che ne rappresenta il core business. Sage X3 è un ERP avanzato e flessibile che supporta le imprese nella gestione efficiente delle loro operazioni, coprendo una vasta gamma di processi gestionali. Offre funzionalità estese per l’Amministrazione, Finanza e Controllo, CRM e Ciclo Attivo, Supply Chain e Ciclo Passivo, Logistica interna dei materiali, e Pianificazione avanzata della Produzione, sia per aziende con processi di Produzione Discreta che a Ciclo Continuo.
In particolare, Sage X3 è ERP già predisposto alla rilevazione e valorizzazione dei consumi energetici nei processi aziendali tramite raccolta dei dati direttamente dalle macchine.
Nell’incontro del 13 giugno Business.Go ha dimostrato quanto Sage X3 sia già compliant con i principi di Industria 5.0, ai quali, tramite i benefici di finanza agevolata previsti dalle norme attuative in corso di delibera, le aziende si dovranno obbligatoriamente conformare, già a partire dal prossimo esercizio fiscale, per la suddetta raccolta e analisi delle informazioni sul campo per soddisfare i requisiti in ottica Bilancio di Sostenibilità.

Andrea Riva  

www.bgosrl.com

Questa giornata di approfondimento sulla Transizione 5.0 ha rappresentato un’importante occasione di confronto e riflessione per le aziende presenti. I relatori hanno fornito strumenti, strategie e visioni concrete su come affrontare le sfide e sfruttare le opportunità offerte da questo nuovo scenario, evidenziando l’importanza della sostenibilità e della responsabilità ambientale come elementi chiave per il successo futuro.
Grazie agli interventi di esperti come Stefano Galuppini di Pellegrino Consulting Services, Claudio Vettor di Win-win Consulting, e la dimostrazione di Business.Go sulle potenzialità di Sage X3, i partecipanti hanno potuto acquisire una maggiore consapevolezza e preparazione per adeguarsi alle nuove esigenze del mercato.
La transizione verso l’Impresa 5.0 richiede un cambiamento di mentalità, un approccio sistemico e una visione strategica che consideri non solo gli aspetti economici, ma anche quelli ambientali e sociali. Le aziende che sapranno cogliere queste sfide e trasformarle in opportunità avranno un vantaggio competitivo significativo.
In conclusione, la Transizione 5.0 non è solo una necessità normativa, ma un percorso di crescita e innovazione che può portare a risultati sostenibili e duraturi. La collaborazione tra consulenti, aziende e istituzioni sarà fondamentale per costruire un futuro in cui tecnologia e sostenibilità vadano di pari passo, garantendo prosperità e benessere per tutti.