Intelligenza Artificiale: per fare che cosa?

Quattro domande per Erica Gravino

CEO e Consulente Aziendale specializzata in Processi di DYPP

È indubbio che il sistema informativo rappresenti il supporto operativo e decisionale indispensabile per la gestione di qualsiasi azienda. Se, in aggiunta, possa diventare la leva per un incremento di efficienza e competitività, è una questione da analizzare a parte. Questo perché le componenti che determinano il successo sono di natura articolata e complessa, dettaglio che non sempre è tenuto nel giusto conto.
Per cercare di comprendere, almeno parzialmente, i parametri che stanno attorno a quanto accennato, abbiamo coinvolto Erica Gravino, una consulente che ha messo in seconda linea la padronanza del software applicativo per affiancare le imprese italiane su altri aspetti dei progetti IT.

Erica, prima di entrare nel merito dei tuoi interventi a favore delle aziende, una curiosità: da dove nasce questa tua iniziativa, da quali esperienze personali e professionali?

Fin dalla mia formazione il filo rosso che ha attraversato tutto il mio percorso accademico — dalla laurea in Economia Aziendale a quella in Ingegneria Gestionale per la Produzione Industriale — era uno solo: capire come le aziende creano valore. Ma è stato parlando con gli imprenditori che quell’interesse si è trasformato in “ossessione”. Ogni volta che mi capitava di confrontarmi con loro, tornava sempre lo stesso tema, quasi una lamentela collettiva: lavoravano tanto, fatturavano, consegnavano. Ma l’utile che rimaneva in tasca a fine anno era sempre meno di quello che si aspettavano.
E solo quando sono entrata nelle aziende, ho capito perché. Anche nei contesti più strutturati, vedevo sempre le stesse cose: rework continui, informazioni che morivano tra un reparto e l’altro, scadenze che slittavano. Dati che esistevano, ma che nessuno sapeva leggere — o peggio, di cui non si sapeva cosa farsene. Quella forbice tra il lavoro fatto e il margine che restava non era un mistero — era un problema di visibilità. E da quella consapevolezza, dopo anni di osservazione sul campo, ricerca e sperimentazione, ho costruito da zero il metodo DYPP.

Quindi tu hai vissuto le fasi di inserimento di una soluzione applicativa anche in altra veste, elemento che non guasta perché teorizzare è una cosa e realizzare un’altra. Come e quando è nata l’idea di questa nuova identità professionale?

Il mio percorso professionale mi ha portata a lavorare in contesti esigenti — multinazionali e grandi aziende italiane — dove mi sono occupata di gestione progetti, analisi dati e ottimizzazione dei processi. Anni intensi, che mi hanno dato una visione molto concreta di come funzionano — e spesso non funzionano — le organizzazioni dall’interno.
La svolta è arrivata in un momento inaspettato: la mia prima maternità. Quel periodo di pausa forzata si è trasformato in uno spazio prezioso per fermarmi e riflettere. Tutte le esperienze accumulate negli anni hanno cominciato a prendere forma in modo diverso, e insieme a loro cresceva qualcosa di nuovo: la voglia di fare qualcosa di mio, costruito con le mie mani e le mie idee.
Da lì è partita un’avventura vera. Ho intervistato e collaborato con circa 100 PMI italiane — ho ascoltato i loro bisogni, studiato le loro difficoltà, e insieme abbiamo lavorato su casi concreti che sono diventati la base di tutto. Il risultato è DYPP — Drive Your Project and Process — un metodo che permette alle aziende di guidare la propria crescita partendo dall’operativo per arrivare al decisionale. Non teoria: un sistema nato dal campo, per il campo.

Puoi descrivere sinteticamente come si sviluppa il tuo intervento e con quali ruoli interni all’impresa ti trovi ad interagire più di frequente?

Il mio intervento si sviluppa in fasi precise, pensate per essere concrete e misurabili fin dal primo giorno. Si parte sempre dall’analisi: prendo le ultime dieci commesse — preventivato contro consuntivato — e le leggo riga per riga. È lì che emergono i primi segnali: dove il margine si è perso, dove i costi sono esplosi, dove qualcosa non ha funzionato come previsto. Dalla fotografia reale si passa poi alla diagnosi: identificare i punti di debolezza strutturali, quelli che si ripetono commessa dopo commessa. E infine la parte più delicata — e più importante: definire e condividere un nuovo modo di lavorare, misurando in modo netto cosa cambia prima e dopo l’intervento. I numeri parlano da soli.
In genere mi interfaccio con i C-level, ed è lì che si prendono le decisioni. Ma una delle esperienze che ricordo con più affetto racconta qualcosa di diverso. In una realtà manifatturiera sono entrata in contatto con un responsabile di reparto — una figura operativa, lontana dalle stanze dei bottoni. Ha capito immediatamente il valore di quello che stavamo facendo, si è fatto nostro sponsor interno, e alla fine è stato lui a portarci davanti al CEO. A volte il cambiamento non parte dall’alto — parte da chi il problema lo vive ogni giorno.

Immagino che il tuo approccio ti porti spesso – per non dire sempre – a collaborare con le classiche società informatiche di taglio gestionale. Come si sviluppa l’interazione? Vieni vista essenzialmente come un concorrente o qualcuno che “fa le pulci” al progetto o, piuttosto, come una figura terza che può portare valore aggiunto sia a loro che all’azienda cliente?

La collaborazione con le società informatiche è una parte centrale del mio lavoro — e lo dico con convinzione, perché sono tra i partner con cui mi trovo meglio.
Il motivo è semplice: lavoriamo su livelli diversi e complementari. Io entro prima del software, con un compito preciso — capire davvero cosa sta succedendo dentro l’azienda. Perché capita spesso che un’azienda arrivi convinta di aver bisogno di un certo strumento tecnologico per risolvere un problema. E il software che hanno scelto magari è eccellente. Ma se i processi sottostanti sono disorganizzati, se i dati non vengono governati, quello strumento non potrà mai esprimere il suo potenziale reale. Rischia anzi di rendere tutto più complesso.
Il mio intervento serve esattamente a evitare questo: arrivo prima, ordino i processi, governo i dati, e preparo il terreno affinché il software — quando arriva — possa funzionare al massimo. I partner tecnologici con cui collaboro lo sanno bene, e spesso sono loro stessi a coinvolgermi proprio per questo: perché un’implementazione su un terreno già fertile ha risultati molto più solidi e duraturi.
Non sono una concorrente delle società informatiche — sono la figura che aumenta il valore del loro lavoro. E questa, alla fine, è la ragione per cui il rapporto funziona.
C’è una cosa che mi piace ripetere, e che credo sintetizzi bene la mia visione: il margine non nasce a fine anno. Si decide ogni giorno, dentro ogni commessa. E per difenderlo servono processi chiari, dati governati — e poi, su quelle fondamenta solide, la tecnologia giusta.

Erica Gravino

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